Salah Satu Gerai Ritel Modern

Lebih setahun terakhir ini PT Carrefour Indonesia (Carrefour), yang berkiprah dalam pasar ritel di Indonesia sejak 1998, diperhadapkan dengan dua persoalan menonjol. Isu pertama adalah kemungkinan praktik monopoli oleh Carrefour yang telah menguasai hampir 50% pangsa-pasar setelah mengakuisi Alfa yang memiliki 29 supermarket dan melalui 60 gerai hypermarket Carrefour sendiri (Warta Ekonomi 26 Tahun XX).
Isu kedua adalah lokasi gerainya yang relatif dekat dengan pasar tradisional yaitu kurang dari 2 km dan zonasi, dimana Carrefour dianggap telah melanggar peraturan (Perpres No. 112/2007, Perda Pemprov.

DKI Jakarta No. 2/2002). Ada 5 pihak yang terkait dengan dua isu ini: Carrefour sebagai peritel, pemasok, pasar-tradisional, pemerintah, dan Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU).
Artikel ini menyorot isu pertama tentang keterhubungan–bisnis antara peritel dan pemasok, dimana kasus ini melibatkan 3 pihak yaitu Carrefour sebagai peritel, pemasok dan KPPU (Investor Daily, 21 April 2009). Menggunakan peritel sebagai organisasi-fokal, telaah terhadap keterhubungan-bisnis peritel-pemasok dapat menggunakan salah satu dari 2 alternatif paradigma berikut: adversary dan partnership.

Gerai Ritel Modern

Ketika peritel menggunakan paradigma adversary dalam kaitan-bisnis dengan pemasok, maka dalam mengelola pemasok, peritel akan menitikberatkan pada ‘minimizing your input costs’ dimana harga dan jumlah menjadi perhatian utama serta memelihara posisi-tawar yang kuat akan terus diperjuangkan secara formal.

Sedapat-dapatnya pemasok jangan sampai memiliki daya-tawar yang kuat yaitu ketika pemasok lebih terkonsentrasi ketimbang pembeli,biaya beralih pemasok tinggi, dan produk-produk yang ditawarkan para pemasok sangat berbeda atau memiliki keunikan masing-masing.

Mudah dimengerti mengapa peritel begitu getol mendalami dan mempraktikkan five- competitive-force model dari Michael Porter (1980). Resep yang akan dilakukan untuk mengendalikan para pemasok dan memenangkan syarat-syarat pemasokan yang menguntungkan peritel adalah (Isenman, 1989): (a) temukan dan eksploitasi sumber-sumber alternatif pemasokan; (b) ketika hanya ada satu atau dua pemasok, redam daya-tawarnya dengan cara aktif mencari atau mendorong lahirnya pemasok pengganti; (c) tunjukkan kemampuan melakukan integrasi-kebelakang; (d) jika memungkinkan singkirkan disain dalam produk yang tidak bisa diperoleh dari berbagai pemasok; (e) pilih pemasok yang relatif lebih kecil dari peritel. Mencermati 5 resep tersebut diatas maka tidaklah mengherankan jika para pemasok dari Carrefour menghadapi kesulitan dengan National Contract yang memuat syarat-perdagangan dengan sistem jual-putus, mencakup: listing fee, fixed rebate, minus margin, terms of payment, regular discount, common assortment cost, opening cost/ new store, dan penalty (Warta Ekonomi, 26 Tahun XX).
Pada pihak lain peritel akan mengelola pemasoknya secara berbeda ketika menggunakan paradigma partnership. Pengelolaan pemasok akan bertumpu pada stabilitas pasokan, konsistensi kualitas, dan pemeliharaan kebermitraan jangka-panjang namun lentur.

Paradigma ini mengandalkan rantai-pasok (supply-chain) yang mengedepankan ’negotiating’ untuk meraih kebermitraan yang memberi manfaat bersama ketimbang ’bargaining’. Selanjutnya, meskipun baur harga-jumlah tetap penting, namun resepnya berbeda dari paradigma adversary, yaitu (Isenman,1989): (a) lakukan kontrak jangka-panjang dengan pemasok namun lentur karena mengatur tentang kontingensi dan kondisi ’what-ifs’ a.l. perubahan permintaan, perluasan lini-produk, layanan dsb; (b) libatkan pemasok sedemikian rupa sehingga mereka pun semakin mengerti tentang manfaat-dicari oleh pelanggan; (c) berbagi risiko yang ditanggung pemasok dengan cara melatih pemasok sehingga merekapun dapat meningkatkan kualitas, melatih cara-cara meningkatkan efisiensi, membantu pemasok untuk memperoleh akses ke teknologi baru atau perluasan kapasitas, berpatungan dengan pemasok dalam penelitian dan pengembangan produk atau ketika peritel melakukan penetrasi ke pasar-baru.

Sejalan dengan resep ini, ketika pemasok diperlakukan sebagai rekan-sekerja, muncul juga konsep-konsep baru seperti vendorship partnership, comakership, reverse marketing dan sebagainya yang memungkinkan pemasok terlibat mulai dari kegiatan upstream sampai dengan downstream dalam pengadaaan pasokan. Bahkan ketika menggunakan paradigma partnership, tidak jarang pemasok membentuk suatu suppliers-club untuk bersama-sama mendukung perusahan yang dipasokinya.

Mencermati perkembangan-perkembangan ini, Christopher (2000) menyatakan bahwa persaingan tidak berlangsung antara perusahaan satu terhadap perusahaan-perusahaan lainnya, melainkan antara perusahaan yang didukung oleh jejala rantai-pasoknya terhadap perusahaan-perusahaan lain yang masing-masing didukung pula oleh jejala-jejala rantai-pasoknya sendiri.
Krisis ekonomi global yang masih terus berlangsung tentu saja membawa tantangan tersendiri terhadap keterhubungan-bisnis peritel-pemasok. Paradigma apa yang akan digunakan peritel: adversary atau parnership? Dedie S Martadisastra, Ketua Tim Pemeriksa Perkara dugaan monopoli Carrefour antara lain mengemukakan bahwa ’yang pasti, jika pemasok skala menengah saja kesulitan, apalagi yang kecil’ (Investor Daily, 21 April 2009).

Pernyataan ini menyiratkan adanya keterhubungan-bisnis yang timpang antara peritel-pemasok karena peritel cenderung menggunakan paradigma adversary. Muara dari ketimpangan itu sudah bisa diduga, yakni semakin banyak orang yang akan kehilangan pekerjaan diiringi berbagai dampak multiplier yang ditimbulkannya. Jika dimaksudkan keberadaan peritel modern adalah untuk memacu pertumbuhan perekonomian Indonesia, apalagi ketika masa krisis sekarang ini, maka pilihannya ialah peritel menggunakan paradigma partnership, suatu kebermitraan yang lentur.

Kelenturan itu diperlukan sebagaimana diingatkan dalam salah satu pepatah Tiongkok bahwa ”kekuatan seekor kuda akan bisa ditentukan dengan lamanya perjalanan; seiring berlalunya waktu orang akan bisa membaca isi hati orang lain” (Wee, 2001). Jika peritel-pemasok berketetapan hati melaksanakan paradigma kebermitraan yang lentur, maka perlu ada komitmen ekonomis, sumberdaya dan komitmen sosial. Kandungan ekonomi memberi manfaat ekonomis superior pada peritel-pemasok yang sekaligus memperkuat kebermitraan itu sendiri.

Kandungan sumberdaya dalam bermitraan adalah melalui saling-bergantung, saling-melengkapi ,dan saling-topang demi terciptanya keunggulan kompetitif ketika rantai-pasok bersaing terhadap rantai-pasok lainnya. Kandungan sosial adalah ketika terjadi kompatibilitas antara peritel–pemasok dalam bermitra sehingga peritel terhindar dari bumerang yang buruk. Tidak salah jika Tajudin Nursaid, Komisioner KPPU mengingatkan ”jangan menumbalkan masyarakat kecil”(yaitu para pemasok kecil). John JOI Ihalauw Guru Besar UPH Business School

Ref: Investor Warta Ekonomi

Artikel Menarik Lain: